побудова функціональної моделі системи планування на підприємстві КП «харківські теплові мережі»

Опубліковано у 2010 р. —  К.: «Коммунальное хозяйство городов» — ХНАМГ, Київ  «Техніка», 2010 — с. 141 — 149 © Немцов О.В.

Ключові слова: Система планування, структура системи планування, імітаційне моделювання, функціональна модель.

Анотація. Побудовано систему планування підприємств теплопостачання  м. Харкова на основі функціональної моделі за допомогою програмного продукту AllFusion Modeling Suite 7.1. Запропоновано авторське бачення складу елементів даної системи, механізму їх взаємозв’язків. Висвітлено логіку процесу їх формування та функціонування.
         Построена система планирования предприятий теплоснабжения г. Харькова на основе функциональной модели при помощи программного продукта AllFusion Modeling Suite 7.1. Предложено авторское видение состава элементов данной системы, механизма их взаимосвязей. Освещена логика процесса их формирования и функционирования.
      The system of planning for Kharkov’s heat supply enterprises is built. This system is formed as functional model, using program product AllFusion Modeling Suite 7.1. Avtor’s vision of structure elements this system and mechanism their correlation is offered. The logic of process these elements forming and functioning is elucidationed.
 
Постановка проблеми у загальному вигляді. Система планування будь-якого підприємства, зокрема КП «ХТМ», є складною соціально-економічною системою, яка функціонує в динамічному, стохастичному, детермінованому, швидкозмінюваному середовищі. Тому для неї, як для всякої системи такого роду характерні чималі зв’язки, які в багатьох випадках погано формалізуються, не мають чіткої залежності між собою, мають імовірнісній характер та не підлягають строго визначеним залежностям, коли за визначеною подією обов’язково настане інша визначена подія, у зв’язку з чим поведінка самої системи погано прогнозується та важко описується. Сьогодні вищевикладені незручності при спробі описати або подувати будь-який складний об’єкт чи процес, особливо в динаміці, нейтралізуються за допомогою імітаційного моделювання, яке дозволяє штучно створити такий об’єкт чи процес, а також дослідити його поведінку за певний період, тобто програти сценарії розвитку подій, які можуть відбутися в реальному житті.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблемами формування системи планування займалися наступні вчені: І. Ансофф, Р. Акофф, Д. Хан, О.Б. Плоха. Питання моделювання, зокрема імітаційного, досліджували багато вітчизняних та зарубіжних вчених та провідних фахівців різних галузей знань: Н.А. Кизим, Т.С. Клебанова, С.В. Маклаков, Е.В. Мінько, А.Е. Мінько, Є.В. Фрейдина, О.О. Бєляєв, Е.М. Коротков.
Мета та завдання статті. Побудувати систему планування для потужного комплексу підприємств теплопостачання міста Харкова – КП «Харківські теплові мережі».
Викладення основного матеріалу дослідження. Сучасна комп’ютерна техніка дозволяє зробити процес побудови імітаційної моделі більш зручним і зрозумілим та менш трудомістким. За сьогоднішніх умов у підприємств з’являється можливість не тільки зробити імітаційну модель за допомогою комп’ютерного забезпечення, а й створити власну автоматизовану систему підприємства. Слід сказати, що сьогодні існує чимало комп’ютерних програм, які дозволяють автоматизувати систему управління на підприємстві, скоординувати її з плануванням, безпосереднім виконанням, контролем результатів, інформаційною системою, що генерує всі вхідні та вихідні інформаційні потоки, або прямує до такої ситуації. Серед програмних продуктів, що дозволяють формувати на підприємстві сучасні інформаційні автоматизовані системи управління, можна назвати наступні: «Монолит SQL»: оперативное планирование», «Master MRP II», «SyteLine ERP», «Инфорс: Предприятие», «KIC “Omega Production”», «KIC “Галактика”», «iRenaissance», «LynxEnterprise», «IT-Предприятие», «ВИРТУОЗ^TM», «Cognos Enterprise Planning», «Hyperion Performance Scorecard», «Cognos Metrics Manager», «Geac Performance Management», «Pbviews», «Aris BSC», «SAP Strategic Enterprise Management», «Інталев: Навігатор». Виходячи з проведеного аналізу програмних продуктів, можна зробити висновок, що одним із оптимальних варіантів для побудови як імітаційної моделі формування системи планування, так і автоматизованої інформаційної системи управління, є застосування пакету прикладних програм AllFusion Modeling Suite 7.1.
За допомогою програмного продукту AllFusion Process Modeler 7.1, що входить до вищезазначеного пакету, побудуємо функціональну модель системи планування у форматі ТО-ВЕ. Представимо роботу по формуванню системи планування на підприємстві КП «ХТМ» та її взаємозв’язки з зовнішнім середовищем графічно в контекстній діаграмі відповідної моделі, що зображена на рисунку 1. Вхідна інформація, яка підлягає вивчанню та опрацюванню в системі планування складається з інформаційних потоків, що розподілені за певними галузевими напрямками: політичними, економічними, соціальними, науковими та техніко-технологічними, екологічними, правовими факторами. Всі ці фактори доставляють відповідну кожній сфері функціонування інформацію, яка може відображатися як у описовій формі, так і формі більш конкретній – різноманітних показників, формул, схем тощо.
Серед зовнішніх управлінських впливів на систему планування (вони не перетворюються в процесі її формування) необхідно надати характеристику зовнішнім рішенням консорціуму з модернізації та управління виробництвом та постачанням теплової енергії.

Рисунок 1 Контекстна діаграма моделі формування системи планування на підприємстві КП «ХТМ»
 
В порядку удосконалення роботи підприємства КП «ХТМ», зокрема ефективності планового процесу на ньому, а також в цілях більшої прозорості та публічності його діяльності, нами пропонується створити на базі даного підприємства чи всіх комунальних підприємств консорціум, який буде координувати заходи з модернізації та управління комунальним господарством міста, зокрема в нашому випадку – виробництвом та постачанням теплової енергії.
Вихідна інформація, що утворилася в процесі планування на підприємстві є сукупністю інформаційних потоків, що розподіляються за зовнішніми користувачами. У зв’язку з тими змінами, що передбачається нами внести в організаційно-економічну форму підприємства, а також спираючись на настрій та очікування суспільства та прагнення владних структур щодо створення прозорої роботи бізнесу, зокрема державного та муніципального, на основах гласності та неупередженості, введено таких два вихідних зовнішніх інформаційних потоки, які б інформували споживачів послуг, а також поставників ресурсів та інших контрагентів даного підприємства.
Ці інформаційні потоки пропонується нами забезпечувати через створення Web-сайтів підприємства в мережі Internet та розміщення на них статистичної звітності підприємства, статуту підприємства, інформації про розмір тарифів на послуги теплопостачання та інші додаткові послуги, нормативно-правові акти, якими регулюється діяльність підприємства, умови приєднання до мереж централізованого опалення чи гарячого водопостачання, стратегічні плани підприємства та програму його модернізації та реконструкції, результати наукових та техніко-технологічних досліджень в сферах економічної діяльності підприємства, форми договорів та інших документів (заяви, претензії, акти тощо), за допомогою яких підприємство спілкується зі своїми споживачами та постачальниками, новини та прес-релізи підприємства.
Механізм забезпечення інших зовнішніх інформаційних потоків також пропонується здійснювати через електронну світову мережу Internet, що суттєво прискорило та спростило внутрішній та зовнішній документообіг. Такий документообіг з конфіденційною інформацією можна здійснювати за допомогою спеціальних розділів вищезазначених Web-сайтів, які були б закодовані від сторонніх користувачів, а кожний з регламентованих користувачів отримував би інформацію, що належить саме йому, знаючи відповідний код. Механізм, за допомогою якого виконується робота з формування системи планування на підприємстві КП «ХТМ», утворюється в самій системі, тому ззовні не зображується.
Визначивши зовнішні взаємозв’язки системи планування, дослідимо її внутрішній устрій, що графічно можна відобразити через діаграму декомпозиції формування системи планування (рис. 2).
Рисунок 2 Діаграма декомпозиції контекстної діаграми формування системи планування на підприємстві КП «ХТМ»
 
Структуру роботи з формування системи планування було побудовано відповідно до вимог системного та процесного підходів, що дозволяє не тільки дослідити структуру, а зрозуміти процес її утворення. Під підсистемами забезпечення системи планування (вхід системи) ми розуміємо різноманітне її забезпечення необхідними ресурсами: методологічними, методичними, інформаційними, кадровими організаційними тощо. Підсистеми процесу (перетворювач системи) інтерпретуються нами як процес перетворенням вхідних ресурсів на результат або продукт системи, що в нашому випадку є проведенням стратегічного, тактичного та оперативного планування. Підсистема результату є власне результатом або продуктом системи (виходом системи), що представляє собою систему інтегрованих та узгоджених планів.
Через формування підсистем забезпечення системи планування відбувається зв’язок з зовнішнім середовищем, а також формується механізм, за допомогою якого виконується побудова підсистем процесу та підсистеми результату системи планування. В результаті проведення роботи з формування підсистем забезпечення утворюються також управлінські впливи, що виражаються у механізмі реалізації та методиці формування системи планування, юридичних передписаннях, розпорядженнях про організаційну структуру планування на підприємстві, якими керуються підсистеми процесу та результату. Через підсистеми забезпечення до підсистем процесу надходять інформаційні потоки, що, по-перше, потрапляють з зовнішнього середовища, а, по-друге, утворюються в середині підсистем забезпечення та в результаті надходження даних системи планів (підсистема результату).
За своєю структурою робота з формування підсистем забезпечення системи планування складається з робіт з формування механізму реалізації, методики, інформаційного забезпечення та ІТ-технологій, кадрового забезпечення та іншого інфраструктурного забезпечення.
В процесі формування механізму реалізації виконуються роботи з виокремлення законів, принципів та методології системи планування. Відповідно до їх тверджень та положень формуються та функціонують всі інші компоненти підсистеми забезпечення та підсистеми процесу та результату. Закони, принципи та методологія взаємопов’язані між собою системними та причинно-наслідковими зв’язками.
На основі розробленого механізму реалізації відбувається формування методики системи планування, яке починається з аналізу існуючого методичного забезпечення планування, потім – моніторингу методичного забезпечення, яке взагалі відомо сьогодні по всіх галузях та всіх країнах, на кінець – узгодження отриманих результатів по двох попередніх етапах в результаті якого формуються методичні рекомендації в сфері планування.
Створені методичні рекомендації в сфері планування та механізм реалізації регламентують порядок здійснення роботи з формування інформаційного забезпечення та ІТ-технологій. Підсистема інформаційного забезпечення є центральною серед інших, оскільки саме через неї проходять всі інформаційні потоки, які спрямовуються у всі інші підсистеми та їх компоненти. Таким чином ця підсистема виконує такі основні функції: вона є буфером обміну інформації та величезним банком даних, де накопляється, архівується та систематизується вся інформація, що є на підприємстві.
Підсистема іншого інфраструктурного забезпечення формується відповідно до вимог, висунутих положеннями механізму реалізації та методичними рекомендаціями в сфері планування, обмінюючись інформацією з єдиної інформаційною системою підприємства. В даній підсистемі формується допоміжне забезпечення системи планування, але без якого неможливо досягнути синергетики та логічної закінченості.
В контексті інфраструктурного забезпечення дуже важливим є формування організаційного забезпечення системи планування, оскільки ним визначається стиль планування, що застосовується на підприємстві та його підрозділах, регламентуються функціональні та інформаційні зв’язки між ними, установлюються їх права, обов’язки та відповідальність. Доцільним, на наш погляд, є виокремлення центрів відповідальності витрат та доходів, в розрізі яких здійснювалося би планування на підприємстві. Серед таких центрів можна виокремити, по-перше, структурні підрозділи підприємства, до яких ми віднесемо філії, котельні та теплоелектроцентраль, функціональні відділи та служби підприємства. По-друге, до центрів відповідальності можна віднести бізнес-процеси, що відбуваються на підприємстві, основні з яких теплопостачання для потреб опалення та гаряче водопостачання. По-третє, центрами відповідальності можна назвати функціональні напрямки діяльності підприємства: маркетингова, збутова, виробнича, фінансова тощо. Таким чином, планування в структурних підрозділах можна проводити децентралізовано, планування бізнес-процесів – централізовано,  а планування функціональних напрямків при цьому було би погоджувальними варіантом між планами, регламентованими адміністрацією та планами, висунутими середнім менеджментом, відповідно до чого вносилися зміни у плани бізнес-процесів та плани підрозділів підприємства. Побудоване організаційне забезпечення координується з організаційною структурою кадрового забезпечення системи планування через єдину інформаційну систему.
Підсистема кадрового забезпечення будується у відповідності з визначеним механізмом реалізації та за розробленими методичними рекомендаціями, обмінюючись інформацією з іншими підсистемами та їх компонентами в єдиній інформаційній системі, беручи також до уваги юридичні передписання, результати наукових досліджень та порядок організації системи планування на підприємстві.
При формуванні підсистем процесу за визначеними механізмом реалізації та методичними рекомендаціями, юридичними передписаннями, розпорядженнями про організаційну структуру, персонал, зайнятий в сфері планування, за допомогою комп’ютерного та електронно-обчислювального забезпечення оброблює отриману зовнішню та внутрішню інформацію в результаті чого формуються певні альтернативні документи з стратегічного, тактичного та оперативного планування. 
Процес планування на підприємстві складається з стратегічного, тактичного та оперативного рівня, відповідно до яких формуються підсистеми процесу. Прийнято та за можливістю навіть бажано розпочинати процес планування з стратегічного рівня, але в реальній дійсності процес планування відбувається одночасно за всіма рівнями, оскільки ці процеси щільно взаємопов’язані між собою та не можуть здійснюватися у відриві один від іншого. Так в процесі стратегічного планування формуються цілі, задачі та заходи з їх досягнення, орієнтовані на перспективу, появлення чогось новітнього в устрої та функціонуванні підприємства, що в довгостроковій перспективі надасть йому конкурентні переваги. В процесі оперативного планування відбувається щоденна підтримка фінансово-господарської діяльності підприємства, що виражається в різноманітних балансах, які направлені на забезпечення безперервного та сталого процесу функціонування. Процес тактичного планування покликаний в найближчому майбутньому збалансувати потреби в ресурсах на розвиток та на підтримання діяльності підприємства в режимі реального часу.
Розроблені в підсистемах процесу планові документи та інші інформаційні дані надходять в підсистему результату системи планування – систему планів. В даній підсистемі за визначеними механізмом реалізації та методичними рекомендаціями, юридичними передписаннями, розпорядженнями про організаційну структуру, персонал, зайнятий в сфері планування, за допомогою комп’ютерного та електронно-обчислювального забезпечення формує остаточні плани, що набувають директивного характеру. Плани формуються у відповідності до центрів відповідальності доходів та витрат, визначених у організаційному забезпечені системи планування. 
Така організація планів на підприємстві дозволяє реалізувати їх цільову орієнтацію, найбільш повно охопити предмет та об’єкт планування, чітко структурувати плани, провести інтеграцію цілей, задач та показників планів у просторі та часі, добитися в необхідному ступені їх трансформативності, проводити всебічний моніторинг та контроль цільового витрачання витрат та отримання доходів, що все загалом підвищить ефективність функціонування підприємства.
Висновки. Побудована модель системи планування КП «ХТМ» дозволяє не тільки визначити склад елементів та логіку їх зв’язків, а дослідити процес їх формування та функціонування. Дана функціональна модель системи планування при інтегруванні її з базами даних підприємства створює підґрунтя для створення на підприємстві інтегрованої автоматизованої системи управління. Ще однією з суттєвих переваг є можливість представити функціональну модель КП «ХТМ», побудовану в програмному продукті AllFusion Process Modeler 7.1, в якості імітаційної моделі в програмному продукті Arena BE 10.0., що дозволить в експериментальному режимі отримати попередні результати, які можна очікувати від реального її запровадження на підприємстві.

Література

1.  И. Ансофф. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. – 520 с.
2.  Р.Акофф. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985. – 328 с.
3.  Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер с нем.: под ред. и с предисл. Турчака А.А., Головача Л.Г., Лукашевича М.Л. – М.: Финансы и статистика. – 1997. – 800 c.
4. Плохая Е.Б. Согласование стратегического и оперативного планирования. // Управління розвитком. 2002. № 1. – С. 80 – 84.
5. Адаптивные модели в системах принятия решений: Монография / А28 Под ред. Н.А. Кизима, Т.С. Клебановой. – Х.: ИД «ИНЖЭК», 2007. – 368 с. Русск.яз.
6. Маклаков С.В. Создание информационных систем с AllFusion Modeling Suite. – 2-е изд., испр. и дополн. – М.: Издательство Диалог-МИФИ, 2007 – 400 с.
7. Э. В. Минько, А. Э. Минько. Теория организации производственных систем: Учеб. пособие. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика»», 2007. – 493 с.
8. Исследование систем управления: учебное пособие / Е.В. Фрейдина; под ред. Ю.В. Гусева. – Москва: Из-во «Омега-Л», 2008. – 367 с.
9.  Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации. М.: ИНФРА-М, 2000.

проблеми формування методичного підходу до оцінки ефективності системи планування підприємства
 

опубліковано у 2011 р. – Х.: НТУ «ХПІ» — 2011 р. – С. 99 – 121, © Немцов О.В.

 
Анотація. В статті обґрунтовано методичний підхід до оцінки системи планування, в підґрунтя якого було покладено розроблену систему показників ефективності.
 
Аннотация. В статье обоснован методический подход к оценке системы планирования, в основе которого находится разработанная система показателей эффективности.
 
Annotation. In the state we’ve grounded the systematic approach for the appraisal of effective system’s planning. This systematic approach have based on the system’s exponents of effective, which be elaborating.
 
Постановка проблеми у загальному вигляді. Ефективність системи завжди визначалася з позиції досягнення нею свої мети, що мало форму досягнення певних кількісних чи якісних характеристик, руху системи по зазначеній наперед траєкторії тощо. Подібним чином розглядалися й властивості системи – в залежності від спроможності її рухатися наперед визначеним чином чи відповідати наперед визначеним якісним чи кількісним критеріям. Оскільки система планування є частиною системи управління та не може бути охарактеризована досягнутими фактичними результатами діяльності підприємства, постає питання, а як же можна визначити рівень ефективності цього першого етапу процесу управління – планування, а відповідно й ефективність самої системи планування.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Вивченням ефективності, ефективності системи та ефективності системи управління займалися такі вчені як П.А. Самуельсон, В.Д. Нордхаус, Л. фон Берталанфи, Н.І. Бухарін,  О.О. Богданов, В.В. Юшманов, А.В. Ігнатьєва, М.М. Максімцев, М. Марков, І.А. Маркіна, М. Мароши, Н.П. Бусленко, В.В Калашніков, І.Н. Коваленко,     О.Б. Плоха, Т.Ю. Іванова, С.Г. Тяглов, В.І. Приходько, М.О. Чєрнишев. 
Мета та завдання статті. Розробити систему показників ефективності системи планування та на її основі створити методичний підхід до оцінки рівня її ефективності.
Викладення основного матеріалу дослідження. Система планування, як зазначалося нами у першому розділі, є підсистемою системи управління та лише частково володіє тими характеристиками, що система управління. Тобто такі стадії управлінського процесу, як реалізація запланованих дій, їх контроль та аналіз, виходять за межі планування, а відповідно результати діяльності суб’єкту господарювання, зумовлені здійсненням всього управлінського процесу, не можуть відбивати ефективність саме планування. Плановий процес на підприємстві, а відповідно функціонування системи планування, можуть бути поставлені на високому рівні, а рівень виконання – бути на низькому рівні, тобто, просто кажучи, плани, розроблені на підприємстві можуть не застосовуватися в подальшому управлінському процесі. Це все спричиняє виокремлення додаткових характеристик та відповідних ним показників ефективності системи планування, які поряд з традиційними показниками ефективності систем управління (показники, застосовані при визначені ефективності діяльності підприємства), що мають опосередкований вплив на ефективність системи планування, безпосередньо впливають на систему планування.
Такими характеристиками можна назвати властивості системи, оскільки і структура, і взаємозв’язки між елементами, і інші параметри системи повинні формуватися за можливістю за найкращими критеріями цих властивостей. До речі, власне ефективність теж є однією з властивостей системи, що інтегрує в собі всі інші властивості. Серед інших властивостей системи виокремлюють рівновагу, стійкість, адаптивність, гнучкість, надійність, життєздатність та безпечність [8, 9, 10]. Кращими критеріями даних властивостей є таке кількісне вираження показників, за допомогою яких вимірюються дані властивості, що дозволяє в найбільшому ступені досягти головної мети через досягнення задач більш локального рівня, які стоять перед системою. Отже, основну мету, задачі та відповідні ним показники представимо на рисунку 1.

Слід зазначити, що порядок утворення показників ефективності, що відображають властивості системи, та відповідають, визначеним задачам з координування діяльності та забезпечення даними, обґрунтування їх кращих критеріїв буде представлено нижче після з’ясування основних вимог щодо їх формування. Для того, щоб це зробити, необхідно визначити сутність кожної з властивостей відповідно до досліджуваної нами системи планування.
Формули та порядок розрахунків опосередкованих показників ефективності системи планування, тобто тих, які відображають результат всієї діяльності підприємства і відповідають завданню з розвитку, а також обґрунтування їх кращих критеріїв буде подано також нижче.
Слід також наголосити на тому, що всі показники (прямі та опосередковані), які висунути нами для процедури оцінки системи планування, є за своєю суттю якісними, оскільки вони покликані виміряти якість системи планування, а відповідно до цього як до вибору даних показників, так і к обґрунтуванню їх кількісних характеристик, може бути застосована методологія, що використовується при оцінки якості товарів чи послуг, іншими словами методологія кваліметрії. Це означає, що основні принципи і методи, які застосовуються при процедурі вимірювання якості у певного об’єкта чи предмета, в поєднанні з вимогами до оцінки системи, ми можемо покласти в підґрунтя розробленого нами методичного підходу до оцінки ефективності системи планування.
Таким чином, виходячи з теоретичних знань в даній галузі, наших логічних висновків і припущень відповідно цих знань, ґрунтуючись на власному практичному досвіді та інтуїції, автор буде у якості експерта пропонувати власне бачення щодо номенклатури показників, їх кількісної оцінки, що відповідає кращій характеристиці та іншим градаціям, а також взаємозв’язків між даними показниками. Надалі наші твердження будуть надіслані іншим експертам у відповідній галузі знань, та після отримання нами відповідей від даних експертів, прийнято остаточне рішення про правомірність та можливість застосування висунутих ідей щодо формування номенклатури показників ефективності системи планування, їх кількісної оцінки та взаємозв’язків між даними показниками.
Перед висуненням та обґрунтуванням показників та їх кількісних градації, ми зауважуємо на таких основних постулатах:
1)    Для вимірювання показників ефективності не завжди будуть застосовуватися прямі характеристики властивостей системи, але й опосередковані характеристики – там де відобразити прямі неможливо, складно або недоцільно (у відповідності тезою у джерелі 8).
2)    Градаціями показників будуть ефективна, помірноефективна, малоефективна та низькоефективна, логіка виокремлення яких полягає в тому, що вони відповідають таким загальноприйнятим оцінкам якості, прийнятим в нашому просторі, як відмінний, добрий, задовільний та незадовільний стан будь-чого (джерело 11, 12).
3)    Для визначення кращих характеристик показників (ефективних) будуть застосовуватися інтервальні оцінки (джерело 13), причому різниця між нижчою та вищою межею такого інтервалу буде встановлюватися на рівні 20% від точки, що є оптимальною (джерело 11, 14).
4)    Для визначення інших градацій показників (помірноефективної, малоефективної та низькоефективної) також будуть застосовуватися інтервальні оцінки, причому вони будуть виходити зі ступеню відхилення кількісних значень від вищезазначених кращих характеристик показників:
— якщо значення показника відрізняється від кращої характеристики на                 <0% – ≥20% – цей показник відповідає критерію – помірноефективний;
— якщо значення показника відрізняється від кращої характеристики на <20% – ≥40% – такий показник відповідає критерію – малоефективний;
— якщо значення показника відрізняється від кращої характеристики більше ніж на <40% – цей показник відповідає критерію неефективний.
5)    20% (погрішність) були взяті нами у якості кроку у межах довірчого інтервалу, як коефіцієнт запасу, між верхньою і нижньою точкою такого інтервалу, що відповідає кількісним інтервальним оцінкам виокремлених нами градацій (джерело 11, 14).
6)    У випадку, коли для показників ефективності встановлений коридор оптимальних значень, то різниця у вищезазначеному процентному відношенню розраховується як від верхньої так і від нижньої межі такого коридору.
7)    Номенклатура показників, їх кількісні характеристики у відповідності до певних градацій та взаємозв’язок між даними показниками підтверджено проведеним експертним опитуванням.
Дослідимо опосередковані показники ефективності щодо їх формулювання та кращих інтервальних характеристик.
Рентабельність капіталу виражається такою формулою:
                                              
Чзаг.р – загальна частка ринку послуг, що надаються підприємством; Чр.тепл – частка ринку послуги теплопостачання підприємства; Чтр.т/е – частка ринку послуги транспортування теплової енергії; Чпід.х/в – частка ринку послуги підкачки холодної води; Чутр – частка ринку послуги утримання внутрішньодомових мереж; Чп._ЦАДС – частка ринку послуги аварійного обслуг. тепл. мереж; Чін.п – часки ринку інших послуг, що надає підприємство.
 
Стосовно показника загальної частки ринку послуг, можна визначити, що значення даного показника, найбільш відповідне критерію ефективне, приймається як максимально можливе значення у діапазоні 0 – 1, обмежене вимогами антимонопольного законодавства, яке передбачає, що частка одного підприємства не повинна перевищувати 35% ринку даного товару чи послуги. Виходячи з цього та зважаючи на 20% коефіцієнт запасу (погрішність) від 35%, краще значення інтервалу загальної частки ринку послуг знаходиться у межах 0,28 – 0,35. Проте, оскільки досліджуване нами підприємство КП «ХТМ» відноситься до природних монополій, а відповідно не підпадає під дію антимонопольного законодавства в частині заперечення перевищувати 35% ринку надаваних послуг, то будемо вважати коефіцієнт загальної частки ринку послуг таким, що відноситься до категорії ефективного навіть у випадку перевищення значення 0,35 та аж до 1.
Показник виходу послуг інтерпретується такою формулою:
 
                               Пвих.п. – показник виходу послуг; Др.т/е – дохід від реалізації теплової енергії; Вр.т/е — витрати від реалізації теплової енергії; Дтр.т/е – доход від транспортування теплової енергії; Втр.т/е – витрати від транспортування теплової енергії; Дп.х/в – дохід від підкачки холодної води; Вп.х/в – витрати від підкачки холодної води; Дрб.утр – дохід від утримання внутрішньобудинкових мереж; Врб.утр – витрати від утримання внутрішньобудинкових мереж; Двик_ЦАДС – дохід від виконання аварійних робіт; Ввик_ЦАДС – витрати від виконання аварійних робіт; Дін – дохід від інших видів діяльності; Він – витрати від інших видів діяльності.
 
Показник виходу послуг покликаний показувати співвідношення матеріальних витрат з об’ємом послуг, на який були задіяні ці матеріальні витрати, а в нашому випадку, ще й співвідношення даних матеріальних витрат у вартісному еквіваленті з доходом від надання даних послуг. По-суті мова йде о структурі витрат у доході підприємства, який складається з повної собівартості та величини прибутку. Виходячи з цього ми повинні дати відповідь на питання, яке ж повинне бути співвідношення між витратами у загальній величині витрат? Світова практика та наука показує, що у структурі собівартості матеріальні витрати повинні займати не більше як 20% – 30% для звичайних підприємств та 45% –60% для ресурсоємних підприємств, у яких технологічний цикл обумовлений таким споживанням (в тому числі для деяких підприємств комунальної сфери – природних монополій, зокрема підприємств теплопостачання). Значить у структурі всього доходу, зважаючи на величину прибутку (обмежену законодавством у комунальній сфері 12% від повної собівартості) – не більше 39,6% – 52,8%. Таким чином, кращим значення інтервалу показника виходу послуг буде в тому випадку, коли дохід підприємства буде в 1,89 – 2,5 більше ніж матеріальні витрати, з тенденцією зростання.
Показник ефективності організаційно-технічних заходів має формулу:
                                         Ееколог – показник ефективності екологічних заходів; Кн.в. – коефіцієнт відповідності нормам небезпечних викидів у повітря; Кп.в. – к коефіцієнт відповідності нормам споживання прісних вод; Кз.в – к коефіцієнт відповідності нормам зливу забруднених вод; Пб.т.п. – к показник безвідходності технологічних процесів; Кз.д. – к коефіцієнт відповідності нормам земельних ділянок, що забруднені відходами виробництва; Ке-т.к. – к коефіцієнт відповідності еколого-технологічним нормам котлів; Ке-т.ав. – к коефіцієнт відповідності еколого-технологічним нормам автотранспорту.

Оптимальний стан показника проведення екологічних заходів наступає в тому випадку, коли реалізується до 100% нормативних положень, що мають місце в організації чи підприємстві, визначених в екологічному законодавстві. Враховуючи поправку на погрішність у 20% від 100% або 1, інтервал кращої характеристики складе 0,8 – 1.
Дослідимо прямі показники ефективності щодо їх номенклатури,  кращих інтервальних характеристик та взаємозв’язку між даними показниками.
Для системи планування властивість рівновага означає спроможність зберігати механізм функціонування між її елементами, виконуючи якісні та кількісні характеристики, визначені в планах підприємства. Отже, дана властивість системи планування характеризується наступними показниками:
 
                                     Кзб.с.п – коефіцієнт збалансованості системи планів; Кфун.пл – кількість функціональних планів одного структурного підрозділу підприємства; Кц.в – кількість структурних підрозділів підприємства; Кзаг.фун.пл – загальна кількість функціональних планів всього підприємства.
 
Лише фінансові показники не можуть характеризувати та багатобічно визначати напрямки розвитку підприємства, оскільки по-суті констатують результати дії нефінансового характеру. Тому для забезпечення збалансованого розвитку підприємства необхідно застосовувати ряд нефінансових показників, що дозволить добитися певної рівноваги в механізмі функціонування між елементами системи планування. Необхідним є надати йому кількісну характеристику його кращого стану, яка полягає в тому, що на 1 фінансовий показник повинно приходитися від 2 до 5 нефінансових показників [15, 16, 17]. Виходячи з даного співвідношення, інтервал, що відповідає кращій характеристиці, складає 0,2 – 0,5.
Тотожну дію рівноваги в механізмі функціонування між елементами системи планування виконує коефіцієнт збалансованості системи планів, оскільки, виокремлення певної кількості центрів відповідальності, призводить до децентралізації управління підприємством та разом з тим підвищення відповідальності кожного такого центру відповідальності, що забезпечує рівновагу між правами, обов’язками та відповідальністю всіх структурних одиниць на підприємстві. За такою логікою кожний структурний підрозділ повинен прагнути до ситуації самоокупності та госпрозрахунку, тобто послуги, що він надає, повинні користуватися попитом інших підрозділів, іншими словами мусять бути конкурентоспроможними в порівнянні з зовнішніми підприємствами та організаціями, що можуть надати підприємству тотожні послуги. Технічно це виражається в наявності у структурних підрозділах всіх або більшої частини функціональних планів, що є на підприємстві, тобто оптимальним є 100% відповідність функціональних планів структурних підрозділів та підприємства, а враховуючи 20% коефіцієнт запасу (погрішність), інтервал, що відповідає кращій характеристиці, складає  0,8 – 1.
З категорією рівноваги дуже пов’язана наступна властивість системи планування – стійкість, які разом утворюють таке популярне сьогодні словосполучення як стійка рівновага, до чого повинні прагнути всі підприємства. Отже, рівновага в системі планування є, коли при незапланованих діях контрагентів підприємства, його споживачів, природних факторів, система планування зберігає повністю чи частково, але в допустимих межах, свою структуру та механізми функціонування своїх елементів. Дану властивість ідентифікують такі показники:
 
                                   Кст.зв — коефіцієнт стійкості зв’язків; Кн.зв – кількість нових зв’язків, що виникли між елементами системи планування; Кзаг.зв – загальна кількість зв’язків між елементами системи планування.
 
                                      Кст.ел – коефіцієнт стійкості елементів; Кн..ел – кількість нових елементів, що виникли в системі планування; Кзаг.ел – загальна кількість елементів в системі планування.
 
Запровадження даних коефіцієнтів покликано необхідністю спостереження за змінами, що відбуваються в системі планування внаслідок дій на неї зовнішніх факторів. На наш погляд, ситуація, коли всі елементи та зв’язки між ними перебувають в незмінному стані, є нездійсненною та можливо недоцільною, оскільки, система планування відноситься до класу соціально-економічних систем, а значить їй притаманні і динамізм, і мінливість, і стохастичність, що є передумовами постійних змін в неї. Більш того надмірна стійкість негативно впливає на такі властивості системи, як адаптивність та гнучкість, що є в даному випадку антитезами  стійкої рівноваги, оскільки передбачають зміни, але на які покладені певні обмеження.
При визначенні кількісних характеристик, приймемо до уваги поняття стійкої рівноваги, надане Курбатовим та Угольницьким, що виокремлюють у відповідності до рівняння похідної функції нулю, тривіальний, асімптатично стійкий та стійкий стан [18]. А О.С. Стоянова, використовуючи апарат статистики, «у якості параметру стійкості застосовує коефіцієнт варіації, що дорівнює відношенню середнього квадратичного відхилення до математичного очікування, а саме…, якщо ν ≤10%, то систему можна віднести до стійкої з слабкою варіабельністю параметрів, якщо ν = 10 – 30%, то систему… можна розглядати як відносно стійку чи критично стійку…варіабельність … помірна, якщо ν>30%, то система нестійка, а варіабельність … сильна» [9, С. 207, 208]. Якщо застосувати метод аналогії для системи планування, виходить, що найкращий інтервал, що характеризує стійкість як зв’язків, так і елементів буде дорівнювати 10 – 30 % або 0,1 – 0,3. При тому необхідно відмітити, що дані елементи та зв’язки не повинні бути системоутворюючими.
Однак, не завжди система має можливість добитися поставлених перед нею завдань, не змінюючи деякі свої характеристики, а саме структурні, параметричні, алгоритмічні, іншими словами адаптуватися. Адаптацією для системи планування є її спроможність змінювати свою структуру, зв’язки між елементами та механізм функціонування задля виконання завдань, вказаних в планах. Інтерпретувати дану властивість ми будемо за допомогою показників, що опосередковано її визначають, тобто нижченаведені показники дають можливість визначити умови без яких не можливо проведення адаптації системи:
 
                                      Кзабпр.ел – коефіцієнт забезпеченості системи планування процесними елементами; К – кількість процесних елементів системи планування; Кзаг.ел – загальна кількість елементів системи планування.
 
Система планування повинна складатися з забезпечуючих, процесних та результативних елементів, тому наявність забезпечуючих та процесних елементів є необхідною умовою ефективного функціонування системи, здійснення власне процесу планування без даних елементів неможливо, отже, вони є передумовою утворення результативних елементів. Тому стає необхідним для провадження планування, а саме, – маневрування структурою, зв’язками між елементами та механізмом функціонування задля виконання завдань, вказаних в планах, – відслідковувати наявність та співвідношення інфраструктурних (забезпечуючих) та процесних елементів в сукупності елементів, з яких складається система. Виходячи з теоретичних надбань по даній проблемі, завжди повинно існувати для здійснення ефективного планування три процесних елементи: стратегічне, тактичне та оперативне планування, а також відповідні даним процесам три результативні елементи у вигляді стратегічних, тактичних та оперативних планів. Кількість забезпечуючих елементів може змінюватися в залежності від розшифровки такого елементу як інше інфраструктурне забезпечення: від 5 до 8 елементів. Відповідно виникають такі співвідношення: 5/3/3; 8/3/3, а загальна кількість елементів коливається від 11 до 14. Саме дані співвідношення утворюють інтервал, що відповідає кращій характеристиці, який складає:
— для коефіцієнта забезпеченості системи планування інфраструктурними елементами 0,45(5/11) – 0,57(8/14);
— для коефіцієнта забезпеченості системи планування процесними елементами 0,21 (3/11)– 0,27(3/14).
Наступна властивість гнучкості щільно пов’язана з адаптивністю та характеризується спроможністю системи планування щонайшвидше змінювати свою структуру, зв’язки між елементами та механізм функціонування. Дану властивість ми будемо кількісно характеризувати також за допомогою показника, що опосередковано її визначає, тобто нижченаведений показник надає уявлення наскільки управлінські процеси є автоматизованими, що опосередковано впливає на швидкість реагування на виникаючі в системі планування зміни у бік її суттєвого збільшення:
 
                                      Кавт.с.пл –коефіцієнт автоматизації системи планування; Кавт.упр.оп – кількість управлінських операцій, що здійснюються за допомогою автоматизованої системи управління; Кзаг.упр.оп – загальна кількість управлінських операцій.
 
На сьогодні дуже складно побудувати будь-яку систему, зокрема систему планування, без застосування комп’ютерної техніки та ІТ-технологій, оскільки, по-перше, її цілісність в багатьох випадках буде носити номінальний характер, а, по-друге, час виконання нею власних функцій буде невиправдано великим. Отже, в процесі розвитку комп’ютерного забезпечення, яке дозволяє без додаткових зусиль змінювати попередньо розроблені алгоритми та механізми, стає можливим в короткі терміни вносити необхідні зміни в автоматизовану систему управління, що відповідає вимозі гнучкості системи. Виходячи з вищесказаного, ми вважаємо, що оптимальним є варіант, коли всі процеси управління виконуються автоматизовано. Зважаючи на погрішність у 20% від 100% або 1, наш кращий інтервал буде дорівнювати 0,8 – 1.
Властивість життєздатності для системи планування характеризується її спроможністю ефективно змінювати свою структуру, зв’язки між елементами, механізм функціонування, досягаючи при цьому поставлених у планах завдань та прямуючи на більш високий рівень розвитку. Життєздатність системи планування відображається за допомогою наступного показника:
 
                                     Кщільн.зв – коефіцієнт щільності зв’язків системи планування; Кзов.зв – кількість зовнішніх зв’язків системи планування; Квнутр.зв – кількість внутрішніх зв’язків системи планування.
 
Для того, щоб система існувала як така та виокремилися з іншої надсистеми або хаосу елементи, необхідною умовою є виникнення сили між елементами, що формують дану систему, вищої ніж з іншими елементами, що оточують дану систему та, по-суті, являються зовнішніми по відношенню до неї. Таким чином, очевидним є, що система повинна мати більше внутрішніх зв’язків, що буде підвищувати сили взаємозв’язку її елементів, з іншого боку система повинна відповідати змінам, що виникли в її зовнішньому оточені, та пристосовуватися до них. Тому, коефіцієнт щільності зв’язків не повинний мати значення вище 1, оскільки це буде прямим доказом руйнування системи та розподілення її по іншим системам надсистеми, та мати значення 0, оскільки це буде свідченням, що система знаходиться в ізольованому чи штучно створеному середовищі або є самою вищою надсистемою, чого бути не може, оскільки такою системою є Вселена. Таким чином, оптимальним є число, що перевищує нуль, тобто коли з’являється хоча б один зовнішній зв’язок. Враховуючи 20% коефіцієнт запасу (погрішність) від нуля, інтервал, що відповідає кращій оцінки, буде дорівнювати <0 – 0,2.
Система планування працює надійно за умови, що її елементи та зв’язки, що їх об’єднують в певну сукупність, функціонують впродовж певного періоду часу, не виходячи за нормативні межі завдань, визначених у планах. Надійність ідентифікується таким показником:
 
                                      Квик.ф.о – коефіцієнт виконання функціональних обов’язків; Кел.,зв.ф.о – кількість елементів та зв’язків, які забезпечили виконання своїх функціональних обов’язків; Кзаг.ел.,зв – загальна кількість елементів та зв’язків.
 
Кожний елемент системи планування повинний чітко виконувати свої функціональні завдання, а зв’язки, що пов’язують їх, забезпечувати безперебійність, безперервність, чіткість роботи. Від цього залежить якість процесу планування та його результату, оскільки якась затримка чи збій в системі, де потрібно іноді негайно приймати рішення, може мати доволі негативні наслідки у вигляді втрати або конкурентної переваги, або прямих грошових втрат. Тому оптимальним є становище, коли елементи та зв’язки системи планування виконують свої функції на 100% бездоганно. Враховуючи 20% погрішність від 100% або 1, отримуємо кращий інтервал коефіцієнта виконання функціональних обов’язків: 0,8 – 1.
Безпечність системи планування проявляється коли основні її елементи, зв’язки між ними та логіка механізму функціонування залишаються без змін при дії внутрішніх та зовнішніх впливів системи управління, а також коли діяльність самої системи планування не змінює основних елементів, зв’язків між ними та логіки механізму функціонування системи управління. Безпечність системи планування можна представити за допомогою таких показників:
                                      
Всі вище перелічені категорії, а саме цілі, задачі та показники взаємопов’язані між собою, тому пояснення та критерії ефективності ми будемо визначати одразу для всіх цих коефіцієнтів. Отже, всі ці категорії повинні не тільки відповідати один одному на стратегічному, тактичному та оперативному рівнях всередині кожної категорії, а й відповідати одна категорія (цілей), другій категорії (задачам), а та третій категорії (показникам). З цього можна визначити, що оптимальним є стан, коли 100 % цілей, задач та показників скоординовані на стратегічному, тактичному та оперативному рівнях. Беручи до уваги погрішність у 20% від 100% або 1, визначимо інтервал, що відповідає кращій оцінці: 0,8 – 1.
 
                                      Квід.ц.в – коефіцієнт відповідності планів за центрами відповідальності; Кпл.ц.в.в – кількість планів центрів відповідальності, що відповідають один іншому; Кзаг.пл.ц.в – загальна кількість планів за центрами відповідальності.
 
Збалансованість та зкоординованість планів підприємства повинна проходити на всіх виокремлених нами центрах відповідальності. Отже, функціональні плани підприємства повинні на 100% відповідати відповідним планам структурних підрозділів та калькуляціям бізнес-процесів. Тому у коефіцієнта відповідності планів за центрами відповідальності, враховуючи коефіцієнт запасу (погрішність) у 20% від 100% або 1, інтервал його кращих характеристик дорівнюватиме 0,8 – 1.
На основі визначених нами кращої інтервальної (ефективної) характеристиці значень показників ефективності та їх інших градацій (помірноефективного, малоефективного та низькоефективного стану) розрахуємо довідкову таблицю значень коефіцієнтів за критеріями їх ефективності (табл. 1).

Визначивши склад показників, що характеризують ефективність системи планування та їх критерії, необхідно сказати, що з нашої точки зору ми розуміємо під ефективною системою планування та доробити механізм оцінювання її ефективності.
Ефективна система планування – це результат планування, який виражається у побудові на основі системи законів, принципів та методів сукупності підсистем забезпечуючого, процесного та результативного характеру, які розподіляються на компоненти, а потім елементи, що пов’язані між собою головною метою, представляють собою одну структуру, співпідпорядковані, діють як одне ціле, відокремлені один від одного виходячи з тих функцій, які вони мають здійснювати, що надає можливості більш ефективно функціонувати та відповідають кращим критеріям рівноваги, стійкості, адаптивності, гнучкості, надійності, життєздатності та безпечності, а також опосередковано успішності здійснення всього управлінського процесу, який виражається в прибутковості, інвестиційній привабливості, конкурентоспроможності, модернізації, впровадженні інновацій, ощадливості природокористування.
Оцінити ефективність системи планування можна на основі кількісних критеріїв вищезазначених показників ефективності, які можна використовувати в сукупності, на основі матричного підходу, або зведення їх в єдиний інтегральний показник ефективності. Для цього зведемо групи прямих та опосередкованих показників у відповідні інтегральні показники та на їх основі побудуємо матрицю ефективності. 
Зведемо прямі показники ефективності у інтегральний прямий показник ефективності та опосередковані показники ефективності у інтегральний опосередкований показник ефективності. Оскільки складові даних інтегральних показників (прямі та опосередковані показники ефективності) мають доволі відмінний діапазон значень, це може призвести до невілювання показників з меншим діапазоном значень показниками більш високих діапазонів значень, що буде некоректно відображати кількісні характеристики даних інтегральних показників. Більш того, у представлених нами прямих показників ефективності зменшення або збільшення не є однозначно гарною тенденцією, оскільки є тільки невеликий діапазон значень, де ефективність є найбільшою, а у випадку зниження чи збільшення від цього діапазону вона падає. Тому й підвищення чи зниження інтегрального показника не буде коректно характеризувати рівень ефективності системи планування.
Отже, введемо бальну шкалу вимірювання для запропонованих інтегральних показників. В основі даної шкали буде знаходитися проведене вище ранжування показників, що входять до складу інтегральних, а саме їх розподілення на ефективні, помірноефективні, малоефективні та неефективні. Таким чином кожному показнику, якщо його стан ефективний буде присвоюватися 1 бал, якщо помірноефективний – 0,75 бали, якщо малоефективний – 0,5 бали та якщо низькоефективний – 0,25 бали. Формули цих двох інтегральних показників ефективності представлені нижче.
 
   ІППЕ = Кзб.пок^б + Кзб.с.п^б + Кст.зв^б + Кст.ел^б + Кзаб.ін.ел^б +Кзаб.пр.ел^б + Кавт.с.п^б +
                    +Кщільн.зв^б+ Квик.ф.о^б+ Квід.ц^б + Квід.з^б + Квід.п^б +Квід.ц.в^б, де           (19)

ІППЕ – інтегральний прямий показник ефективності; Кзб.пок^б –коефіцієнта збалансованості показників, переведений у бали (надалі п/б); Кзб.с.п^б –коефіцієнт збалансованості системи планів, п/б; Кст.зв^б – коефіцієнт стійкості зв’язків, п/б; Кст.ел^б – коефіцієнт стійкості елементів, п/б; Кзаб.ін.ел^б – коефіцієнт забезпеченості системи планування інфраструктурними елементами, п/б; Кзаб.пр.ел^б – коефіцієнт забезпеченості системи планування процесними елементами, п/б; Кавт.с.п^б – коефіцієнт автоматизації системи планування, п/б; Кщільн.зв^б – коефіцієнт щільності зв’язків системи планування, п/б; Квик.ф.о^б – коефіцієнт виконання функціональних обов’язків, п/б; Квід.ц^б – коефіцієнт відповідності цілей, п/б; Квід.з^б – коефіцієнт відповідності задач, п/б; Квід.п^б – коефіцієнт відповідності показників, п/б; Квід.ц.в^б – коефіцієнт відповідності планів за центрами відповідальності, п/б.
             

                    ІОПЕ = Rк^б + Чзаг^б + Пвих.п^б + Е_ОТЗ^б + Ееколог^б, де                        (20)

ІОПЕ – інтегральний опосередкований показник ефективності; Rк^б –рентабельність капіталу, п/б; Чзаг^б – частка ринку послуг підприємства, п/б; Пвих.п^б – вихід послуг підприємства, п/б; Е_ОТЗ^б – ефективність організаційно-технічного розвитку підприємства, п/б; Ееколог^б – ефективність проведення екологічних заходів, п/б.
 
Вважаємо доцільним ввести 4 поля матриці – ефективна, помірноефективна, малоефективна та низькоефективна система планування у відповідності до розподілення показників ефективності. Виходячи з цього в узагальненому вигляді сукупність показників, що відповідають оцінці ефективно, формують ефективну систему планування, сукупність показників, що відповідають оцінці добре, формують помірноефективну систему планування, сукупність показників, що відповідають оцінці задовільно, формують малоефективну систему планування, та сукупність показників, що відповідають оцінці незадовільно формують низько ефективну систему планування. Однак, сукупність показників ефективності може складати й більш розмаїтий характер, тобто представляти компіляцію з декількох видів таких показників. Тому, перш за все, необхідно визначитися з розбивкою кількісних значень показників ефективності на ефективні, помірноефективні, малоефективні та низькоефективні.
Оскільки до складу інтегрального прямого показника ефективності входить 13 прямих показників ефективності, то його найвище значення не може бути більшим 13. По той же самій причині найвище значення інтегрального опосередкованого показника ефективності не може бути вищим 5. Ці два показники й будуть утворювати вісі матриці: по вертикалі буде відображатися інтегральний прямий показник ефективності, по горизонталі – інтегральний опосередкований показник ефективності. Дані вісі будуть розбиті на чотири рівні інтервали, що відповідатимуть ефективному, помірноефективному, малоефективному та неефективному стану інтегральних прямого та опосередкованого показників ефективності. До того ж саме такі інтервали будуть відповідати вищезазначеному ідеальному положенню, коли у всіх показників ефективності однаковий якісний стан: або тільки ефективний, або тільки помірноефективний, або тільки малоефективний, або тільки неефективний. 
На перетині прямих, проведених через точки на вертикальній та горизонтальній вісі, утворюються поля матриці, що відповідають характеристикам двох інтегральних показників. Таким чином утворюється 16 полів матриці, що показують співвіднесення за якісними характеристиками інтегральних показників. Однак, у загальному вигляді матриця буде зводитися, як вже було зазначено, до чотирьох загальних полів, що будуть комплексно відображати стан системи (рис. 2).

Таке зведення 16 полів до 4 основних полів матриці покликано тим, що потрібно надати узагальнюючу характеристику системи планування, тобто оцінити її за раніше представленими критеріями. Наявність же даних 16 полів матриці обумовлено тим, що наочно дозволяє побачити з якими підсистемами управління та в якому ступені відбуваються проблеми, та потім, аналізуючи вже склад того чи іншого інтегрального бального показника ефективності, виявити ті вузькі місця, за рахунок яких було отримано такий стан.
Віднесення того чи іншого з основних 16 полів матриці до кожних більш агрегованих, похідних 4 полів відбувається на основі економічної логіки та інтуїтивного досвіду автора. Як вже зазначалося раніше стан показників відповідає загальноприйнятим бальним оцінкам відмінно, добре, задовільно та незадовільно або 5, 4, 3, 2. Відповідно, розраховуючи середнє арифметичне двох інтегральних бальних показників ефективності, ми можемо отримати середню оцінку, яка і буде визначати загальний стан системи планування. Однак, на наш погляд, значимість цих інтегральних показників є неоднаковою, оскільки тільки один з них на пряму характеризує ефективність саме системи планування, в той час, як інший тільки опосередковано характеризує систему планування у якості однієї з підсистем системи управління. Тому для більш коректної характеристики системи планування необхідно зважити дані інтегральні показники через введення для кожного з них вагового коефіцієнту. Так, для інтегрального прямого бального показника ефективності такий коефіцієнт дорівнює 1, а для інтегрального опосередкованого бального показника ефективності – 0,8. Отже, загальний стан системи планування буде визначатися по розрахунку середнього зваженого арифметичного за наступною формулою:
                                              
¯х – середньозважене арифметичне; N – кількість змінних у ряді спостережень, x_i – і-та випадкова змінна у ряді спостережень; ω_і – ваговий коефіцієнт і-тої змінної.
 
Виходячи з попередньо проведених розрахунків 4, 8 поля відповідає незадовільному стану системи планування; 1, 2, 3, 7, 11, 12, 16 поля – малоефективному стану; 5, 6, 10, 14, 15 поля – помірноефективному стану; 9, 13 поля – ефективному стану.
Механізм використання матриці оцінки ефективності системи планування наступний:
1) розраховуємо кількісні характеристики коефіцієнтів ефективності;
2) розподіляємо їх за видами та критеріями ефективності;
3) присвоюємо кожному коефіцієнту ефективності відповідний ранговий бал та розраховуємо інтегральні прямий та опосередкований показники ефективності;
4) визначаємо на вісях координат матриці значення розрахованих інтегральних прямого та опосередкованого показників ефективності, проводимо через дані точки дотичні, на перетині яких утворюється точка, що попадає в те чи інше поле матриці, визначаючи таким чином стан системи.
Оцінюючи за допомогою даної матриці та показників, що входять в її склад, ефективність системи планування необхідно окреслити певні обмеження щодо її використання:
1) всі показники, а також сам методичний підхід опосередковано характеризують ефективність планування, що пов’язано з великими складностями щодо виокремлення одного процесу – планування, з надпроцесу управління;
2) подібне виокремлення планування з управління носить штучний характер, який на практиці не може зустрічатися, оскільки досить умовно можна розділити, коли закінчується процес планування та починається процес реалізації, а потім, в свою чергу, процеси контролю та аналізу, – вони йдуть по різних об’єктах іноді паралельно, іноді послідовно;
3) однак, такий зріз управління, у вигляді планування, дуже корисний для глибокого розуміння суті та змісту планування, чіткому виявлені проблем та місць їх утворення;
4) взагалі при такому підході мова йде про ступень формалізації планування, оскільки лише по таким опосередкованим характеристикам стає можливим визначити його наявність та якісний рівень, а якщо воно не формалізовано, то звідки взагалі можна про нього узнати, отже, воно існує тільки в свідомості людини;
5) про якість системи планування як в принципі і про саме планування ми можемо судити тільки з доступних нам, формалізованих джерел, хоча процес планування на підсвідому рівні притаманний кожному індивіду, однак, точно формалізувати його можуть лише високопрофесійні фахівці;
6) оцінка якості системи планування відбувається по признаку наявності повноти елементів та взаємозв’язків між ними, наявності всіх необхідних процесів;
7) планування відображає неформалізоване мислення у вигляді певної надбудови у свідомості людини, тому може виходити, що де-факто система планування є, де-юро (у вигляді символів на будь-якому матеріальному носії) її не має, тому за нашими критеріями виходить, що така система неефективна, а за фактом вона містить всі необхідні критерії, тільки вони відомі одному чи декільком фахівцям, що зайняті управлінською діяльністю на підприємстві;
8) проте, випадок, про який йшлося в попередньому абзаці, може мати місце тільки на невеликих підприємствах, де відносно невелика група людей може подібні плани висказувати в усному порядку, на великих підприємствах це нездійсненно, оскільки з розміром підприємства збільшується складність управління ним та координація діяльності між його робітниками, а значить носити усі нюанси у своїй свідомості стає не можливим, тому стає необхідним їх формалізація.
Висновки. Запровадження прямих та опосередкованих показників ефективності системи планування дозволило всебічно та коректно проводити оцінку її ефективності. Усунуте при цьому становище, коли ефективність системи планування ототожнювалося з ефективністю всієї системи управління, дозволило виокремити та розподілити проблеми планування та проблеми інших етапів управління, що позитивно відобразилося на управлінській діяльності підприємства, оскільки дозволило чітко виявляти, на якому саме етапі управління є негаразди та коректувати саме той етап, а також чітко оцінювати дії працівників того чи іншого етапу управління, мотивуючи їх тим самим до відповідальності та дисциплінарної акуратності. Проте подібний набір показників ефективності є невичерпний та може змінюватися та доповнюватися або модифікуватися з часом, також визначені кількісні критерії даних показників підлягають подібним коректуванням.
 

Список літератури:

          1. И. Ансофф. Стратегическое управление. / Игорь Ансофф –  М.: Экономика, 1989. – 304 с.

2. Р.Акофф. Планирование будущего корпорации. / Акофф Рональд – М.: Прогресс, 1985. – 328 с. 

3. Г. Бенвенисте. Овладение политикой планирования. [Пер. с англ. / под. ред. Калантаровой] / Гай Бенвенисте – М: «Прогресс» «Универс»  – 1994 – 304. 

4. Маркіна І.А. Методологічні питання ефективності управління / Маркіна І.А.  // ФУ. – № 6. – 2000. – 24 – 32 с. 

5. Самуэльсон П.А. Экономика. Изд. 15-е. [Пер. с англ. Цитаты] / Самуэльсон П.А., Нордхаус В.Д – М.: 1997. – 487 c. 

6. Марков М. Технология и эффективность социального управления [Пер. с болг. /Под ред. Т.В. Керимовой] / Марков М – М.: Прогресс. – 1982. – 48 c. 

7. Мароши М. Организация, стимулирование, эффективность [Пер .с венгр.] / Мароши М – М.: Экономика. – 1981. – 208 c.     

8. Э. В. Минько. Теория организации производственных систем: учеб. пособие / Э. В. Минько, А. Э. Минько. –М.: ЗАО «Издательство «Экономика»», 2007. – 493 с. 

9. Е.В. Фрейдина. Исследование систем управления: учебное пособие / Е.В. Фрейдина [под ред. Ю.В. Гусева] – Москва: Из-во «Омега-Л», 2008. – 367 с.             

10. Бусленко Н.П. Лекции по теории сложных систем / Бусленко Н.П., Калашников В.В., Коваленко И.Н. –  М.: Изд-во «Советское радио». – 1973. – 441 с. 

11. Райхман Э.П. Экспертные методы в оценке качества товаров / Райхман Э.П., Азгальдов Г.Г. – М.: Экономика, 1974. – 151 с. 

12. Хамханова Д.Н. Основы квалиметрии: учебное пособие / Хамханова Д.Н. – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2003 – 142 с. 

13. В.Н. Эйтингон. Методы организации экспертизы и обработки экспертных оценок в менеджменте: учебно-методическое пособие / В.Н. Эйтингон, М.А. Кравец, Н.П. Панкратова. – Воронеж, 2004 – 44 с. 

14. Узбекистанское Агенство связи и информатизации, Центр научно-технических и маркетинговых исследований, Базовая метрологическая служба «Информационно-справочная система». [Електронний ресурс] / Режим доступу до сайту: http://metrolog.aci.uz/book_4.5.htm 

15. М.О. Кизим. Збалансована система показників: Монографія. / М.О. Кизим, А.А. Пилипенко, В.А. Зінченко – Х.: ВД «ІНЖЕК» – 2007. – 192 с. 

16. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Каплан Роберт С.., Нортон Дейвид П. – М.: Олимп-Бизнес – 2005. – 416 с. 

17. Каплан Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Каплан Роберт С. – М.: Олимп-Бизнес – 2005. – 512 с. 

18. Курбатов В.И. Математические методы социальных технологий: учебное пособие / Курбатов В.И., Угольницкий Г.А. – М.: 1998. – 256 с.

Формирование системы планирования способствующей внедрению инноваций и устойчивому развитию предприятия

раздел монографии опубликованный в 2013 г. – Х. – 2013 – 210 с., ©Немцов А.В.
 

Внедрение инноваций способствует устойчивому развития предприятия, для чего необходимо создать соответствующие условия (инфраструктуру), которые возникают, в том числе, благодаря осуществлению процесса планирования на качественном уровне. Важным здесь является разработка и применение такого теоретико-методологического обеспечения, которое позволит осуществить формирование структуры системы планирования на вышеизложенных принципах.
Основой любого теоретического и методологического обеспечения есть высшая форма научного знания – теория. Кроме теории в сфере научных исследований выделяют гипотезу, аксиому, концепцию, которые находят свое раскрытие в совокупности законов и закономерностей, принципов, методов и средств, причем последние составляют основу методического обеспечения.
Как пишет выдающийся ученый Альберт Эйнштейн: «Наука не имеет пожизненных теорий. Любая теория имеет свой период постепенного развития и триумфа, после которого она может приходить к скорому закату. … создание новой теории похоже на восхождение на гору, которое открывает новые и широкие виды, показывающие неожиданные связи между нашей отправной точкой и ее разнообразным окружением» [15, С.265]. Развивая вышеупомянутую глубокую по содержанию мысль, исследователь Е.В. Фрейдина пишет: «История развития науки свидетельствует о том, что новая научная теория, какой бы ниспровергающей она не казалась, не отрицает полностью старой теории, а дает более глубокое, полное и единое объяснение широкому кругу явлений и процессов, по-новому интерпретирует их и включает прежние результаты как частный случай. … Наука не склад готовых и исчерпывающих истин, а процесс их достижения, движения от ограниченного знания, приблизительного, ко все более общему, глубокому, точному. Этот процесс безграничный» [7, С.45].
Так что с предыдущего высказывания, а также практики бытия, можно сделать вывод, что теории взаимодействуют друг с другом, и даже самые противоречивые полностью не исключают одна другую. Причем сегодня в мире появилось и продолжает появляться много теорий из различных отраслей знаний, которые имеют свои точки соприкосновения. Сегодня исследовать тот или иной процесс, объект или явление, используя одну теорию, становится невозможным, ибо в таком случае мы сознательно обедняем многомерность и многогранность исследуемого, намеренно упрощаем его, в результате чего имеем некорректные, фрагментарные знания, что приводит к неправильному представлению о предмете исследования, неправильным выводам, и как следствие неправильным действиям. Так, например, ученая Л.А. Кривцун, исследуя проблему структурных сдвигов в неравновесных системах, применяет для изучения данного процесса совокупность теорий: теорию экономической динамики, теорию хаоса, теорию роста, равновесную теорию, синергетическую теорию, теорию несбалансированного экономического роста, теорию систем, экономическую теорию и т.п. [9, 65 – 95 с.]. А Дж. К. Лафта, исследуя теорию организации, прямо применяет императивы теории систем в виде системного подхода к изучению любой организации с точки зрения ее построения как системы [10, 88 – 96 с.]. Таким образом, у нас есть все полномочия и возможности изучать процесс формирования системы планирования деятельности предприятия, применяя положения нескольких теорий. По меньшей мере, мы должны использовать теорию диалектики, общую экономическую теорию, теорию систем, теорию управления, теорию организации. Их принципиальная взаимосвязь представлена на рисунке 1.

Условно будем считать, что центральной теорией среди вышеупомянутых является теория систем, поскольку она несет в себе общие знания об устройстве вселенной, да и все другие теории построены на принципах системности (интуитивно до формализации данной теории Берталанфи и заведомо после этого).
Как было указано выше, теории раскрываются в совокупности законов и закономерностей, принципов, методов и средств. Поскольку мы исследуем процесс построения системы, которая относится к экономическим, в результате которой создается определенная организационная структура, где потом начинает реализовываться управленческий процесс, то и необходимым становится применять законы, закономерности, принципы, методы и способы всех выделенных нами теорий, причем в определенной структурной, логической, иерархической связи и последовательности. Гармоничное сочетание вышеупомянутых теоретико-методологических инструментов предоставляет возможность корректного построения и дальнейшего эффективного функционирования системы планирования.
Итак, центральным здесь является системный подход. Его основной смысл заключается в представлении объекта, субъекта, процесса, явления, вещества в виде системы, то есть распределенным на определенные элементы, связанные друг с другом прямыми и обратными связями (причем они более сильные внутри данной системы, чем снаружи) и которые являются ее взаимосвязями с другими системами такового же уровня или надсистемой более высокого уровня. Более подробное описание системного подхода относительно планирования заключается в восприятии его как процесса с акцентом на обучении и развитии, возможности проведения не только качественной, но и количественной оценки,  возможности решать неструктурированные проблемы. Значит, использование системного подхода к процессу планирования предполагает, прежде всего, формирование системы планирования, которое сводится к:
1)     систематизации теоретических и практических знаний о планировании;
2)     определению этапов планирования;
3)     определению взаимосвязей планирования с другими экономическими процессами;
4)     анализу методического обеспечения процесса планирования;
5)     анализу структуры системы планирования (процесса планирования) на предприятиях;
6)     анализу системы планов предприятий;
7)     формированию механизма реализации: законов, принципов и методов;
8)     проектированию структуры качественной (эффективной) системы планирования предприятий;
9)     созданию структуры системы планов;
10)      выбору показателей системы планов предприятий и их согласованию между собою;
11)      созданию системы показателей оценки эффективности системы планирования предприятий.
Исследую более глубоко проблему построения эффективной системы планирования, прежде всего, необходимо понять сущность процесса планирования и процесса управления, которые зачастую отождествляются, но при этом являются все-таки разными, как часть к общему, так и планирование является лишь частью управления, в состав которого входят также реализация (мотивация, организация), контроль (учет) и анализ (с одной стороны предваряет процесс планирования, с другой – следует непосредственно после контроля). Как показывает опыт особенно отечественных предприятий, зачастую планирование находится на достаточно неплохом или даже хорошем уровне, а вот реализация запланированного, их конкретное претворение в жизнь – на очень плохом уровне, чем в основном и объясняется большое расхождение плановых показателей, как основных индикаторов процесса планирования, с фактическими показателями, как основных индикаторов процесса управления. Такое глубокое понимание планирования как части управления дает представление об основных теоретико-методических постулатах, на которых должна формироваться эффективная система планирования.
Как свидетельствует анализ научной литературы и нормативно-правового обеспечения планирования, не существует методики, которая отражала бы процесс создания системы планирования, как укрупненной, глобальной по отношению к ее составляющим, надстройки. Предлагаем методический подход к анализу формирования системы планирования, который был сформирован нами на основе методологии IDEF0 (рис. 2).

Этот язык моделирования бизнес-процессов был предложен в 70-х годах 20 столетия Дугласом Россом и назывался в те времена – SADT (Structured Analysis and Design Technique). Используя подмножество SADT, вооруженные силы США моделировали процессы для реализации проектов в рамках программы ICAM (Integrated Computer-Aided Manufacturing), после чего этот формат стал федеральным стандартом США под названием IDEF0.
В стандарте IDEF0 система, которая моделируется, рассматривается как подмножество Вселенной. Исследователем определяется, будет ли тот или иной объект относиться к компонентам системы, или он будет идентифицироваться нами как внешнее влияние, которое во многом зависит от точки зрения на саму систему. Таким образом, система имеет границу, что отделяет ее от всей другой Вселенной. Взаимоотношения, возникающие в системе с внешней средой, описываются ее входом, выходом, управлением и механизмом. Вход представляет собой некие категории, которые система превращает, выход есть результат деятельности этой системы, управление характеризуется теми стратегиями и процедурами, с помощью которых выполняется работа по превращению входных потоков на выходные, а механизмом можно назвать необходимые для проведения этой работы ресурсы.
Система в IDEF0 изображается как совокупность связанных работ или функций, что позволяет более четко смоделировать логику и взаимодействие процессов предприятия. Под работами подразумеваются поименные процессы, функции или задачи, которые происходят в определенном временном промежутке и имеют определенные результаты. Нотация IDEF0 предусматривает построение модели, как совокупности иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм: контекстной, декомпозиции и дерева узлов. В контекстной диаграмме, которая является вершиной древовидной структуры диаграмм, обычно описывается система и ее взаимодействие с внешней средой. После описания контекстной диаграммы проводится ее функциональная декомпозиция, в результате чего образуется диаграмма декомпозиции нулевого уровня, то есть главная работа представляется в виде больших фрагментов робот, которые происходят внутри этой работы.
Представленный методический подход к анализу формирования системы планирования позволяет выявить основные проблемы в ее структуре, что создает предпосылки к более качественному построению данной структуры. Таким образом, эффективность (качество) системы планирования заключается в таком ее структурном формировании (архитектуре), которое позволит в большей степени реализовывать интеграцию между стратегическим, тактическим и оперативным планированием, способствуя тем самым реальному претворению в жизнь запланированного, а также возникновению положительного синергетического эффекта.
Исследованная литература, показала, что авторы в основном сводят систему планирования к системе планов [2, С. 39; 6, С. 108; 12, С. 39], хотя в некоторых работах были выделены некоторые другие элементы [4 С.127; 5, С. 197; 8, С. 11; 11, С. 78; 14, С. 46], однако, они были не структурированы, и представлены не в виде системы, а в виде простой совокупности элементов. Предлагаемая нами архитектура системы планирования предполагает, что ее элементы структурированы, определены взаимосвязи между ними, и они представлены в виде процессной системы. При данной структуре системы планирования четко разграничены обеспечивающие элементы, к которым были отнесены компоненты кадров, теоретико-методологического обеспечения, методического обеспечения, информационного обеспечения и IТ-технологий, другое инфраструктурное обеспечение. В состав другого инфраструктурного обеспечения вошли организационное, юридическое, научное, исследовательское обеспечение. В качестве компонентов подсистемы процесса четко выделены процессы стратегического, тактического и оперативного планирования. В результате взаимодействия данных процессов образуется система планов, состоящая из стратегических, тактических и оперативных планов. Таким образом, вышеизложенная структура системы планирования, которая предполагает выделение инфраструктурной, процессной и результирующей подсистем, дает четкое понимание причинно-следственной, логической взаимосвязи между ними.
Логическим продолжением формирования подобной архитектуры системы планирования является введение на предприятиях определенной организационной структуры. Вводятся центры ответственности на уровне структурных подразделений, бизнес-процессов и предприятия в целом. В основу связей между всеми центрами ответственности полагается децентрализованная форма управления, поощряется  самостоятельность, вводится хозрасчет между структурными подразделениями. Все это связано, прежде всего, с культурой персонала (корпоративной культурой), а также его компетенциями. Такого рода изменения являются стратегическими, то есть их внедрение способствует не только получению одномоментного выигрыша в деньгах, но и продлению жизненного цикла предприятия, повышению его конкурентоспособности и жизнеспособности. Здесь речь идет о возникновении синергетического эффекта в результате слаженной работы структурных подразделений предприятий (центров ответственности).
Основное внимание при осуществлении планирования должно быть сконцентрировано на популярном сегодня, относительно новом направлении – анализе и оптимизации бизнес-процессов. По-сути, бизнес-процессы являются первичными, а цифровой массив, который задает желаемый результат или измеряет его достижение – вторичными. То есть, цифровые данные отображают деятельность предприятия в качестве основных контрольных точек измерения, и не позволяют ни анализировать механизм протекания процессов, ни адаптировать их, хотя именно данные вопросы лежат в основе конечных результатов предприятия, выраженных в цифровом виде.
Обязательным условием осуществления эффективного планирования являются как высокие компетенции планово-экономического аппарата, так и компетенции всех работников предприятия, поскольку так или иначе все они принимают или должны принимать на своем уровне участие в этом процессе.
Одним из основных элементов эффективного планирования является информационное обеспечение, инструментом которого есть автоматизированная информационная система управления предприятием, которая призвана администрировать информационные потоки, что поступают на предприятие и из него. Первым шагом на пути создания информационной системы является создание информационной функциональной модели бизнес-процесса планирования. Вторым шагом является создание таких моделей для процессов анализа, реализации и контроля. Третьим шагом является создание моделей баз данных предприятия под разработанные бизнес-процессы и их совмещение, в результате чего вся информация будет автоматически распределяться и перераспределяться по тем связям и элементам, которые были обозначены в моделях процессов управления (анализа, планирования, реализации и контроля). Четвертым шагом может быть интеграция автоматизированной информационной системы управления предприятием и автоматизированной системы управления производственными процессами предприятия в единую автоматизированную систему управления деятельностью предприятия. Формирование автоматизированной информационной системы управления предприятием предполагает создание его единой базы данных, где будет находиться вся существующая и поступающая информация. Этот чисто технический процесс может быть выполнен только на предприятии, поскольку вся информация находится лишь у них и должна быть интегрирована на их серверах.
Создание автоматизированных элементов информационной системы должно улучшить протекание управленческого процесса на предприятии, так как будет намного меньше времени тратиться со стороны его персонала на поиск нужной ему информации. Это также облегчит процесс коммуникаций между предприятием и другими заинтересованными сторонами, основной из которых являются потребители продукции (работ, услуг), поскольку данная система предполагает наличие некоторой открытой информации, в результате чего меньше вопросов будет исходить от потребителей и других заинтересованных сторон, что позволит персоналу предприятия заниматься не ответами на них, а своими непосредственными функциональными обязанностями. В результате этого ожидается, прежде всего, экономия времени, для подсчета которого необходимо проводить хронометраж работ персонала по поиску информации и сравнивать это с техническими возможностями проектируемой автоматизированной системы управления предприятием, что помимо всего прочего зависит от квалификационного уровня программистов предприятия или других разработчиков. Следует заметить, что это не просто количественное изменение, оно приводит предприятие на новый более высокий качественный уровень.
В информационную систему из внешней среды поступают информационные данные и управленческие воздействия, которые входят или осуществляются из определенных источников. Их конкретное воздействие отражается на порядке проведения бизнес-процессов на предприятии и как следствие на числовых значениях комплексной системы показателей системы планов предприятия. Таким образом, некоторые первичные показатели, а также другие информационные данные (текстовые, символьные, другие) приходят на предприятие из внешней среды: вышестоящие органы власти, контролирующие органы, потребители, СМИ и т.д. Затем кадры предприятия производят их интеллектуальною обработку, в результате чего появляется система показателей системы планов предприятия или отдельные показатели данной системы планов корректируются. После чего полученные показатели и другие обработанные персоналом предприятия информационные данные подлежат не только внутреннему, но и внешнему использованию: инвесторы, потребители, контролирующие органы, общественные организации, СМИ и т.д.
Основной проблемой в деятельности современных предприятий видится нам плохая реализация планов, существование их только на бумаге и не применимость их при осуществлении реальной хозяйственной деятельности, отношение к планированию как к деятельности, которая ассоциируется с бюрократической традицией плановой экономики, не нужным приложением, которое существует только потому, что сложилась такая традиция, так нужно. Однако, и в механизме планирования, его методике и методологии находятся некоторые причины, в том числе посредством которых именно так и воспринимается этот процесс. Довольно слабая связь между плановыми документами, а иногда и ее отсутствие, ставят перед предприятием различные задачи, или задачи, несогласованные между собой во времени. Такой ход событий предопределяет другие срывы в планах предприятия и порождает отрицательный синергетический эффект, что вызывает необходимость их исследования на предмет согласованности. Проанализировать степень интеграции плановых документов становится возможным с помощью методического подхода к оценке системы планов (рис. 3), который основное внимание уделяет взаимозависимому и взаимообусловленному устройству совокупности планов, что отвечает основам интерактивной концепции планирования. Суть данного методического подхода заключается в определении уровня непротиворечия, совпадения, согласованности плановых документов, которые могут иметь форму планов, программ, проектов, бизнес-планов, калькуляций и т.д.

Применение данного методического инструментария создаст предпосылки к построению системы мониторинга. Прежде всего, это становится возможным благодаря внедрению комплексной системы показателей, которая позволяет проводить анализ всех ресурсов и оптимизировать их, в свою очередь информационная подсистема позволяет накапливать базы данных полезной, новой информации, которая дает возможность кадрам предприятий владеть современной ситуацией.
На более агрегированном уровне предпосылки для внедрения системы мониторинга появляются благодаря созданию комплексной системы показателей эффективности системы планирования, которая разграничивает проблемы самого планирования и проблемы других процессов управления деятельности предприятия.
В случае реализации всех мероприятий по формированию системы планирования, а самое главное изменению культуры взаимодействия персонала между собою, что является неотъемлемым элементом всех предлагаемых нововведений, его основой без которого остальному не получиться, станет возможным решать такие основные вопросы:

1) четкая регламентация стратегического, тактического и оперативного процессов планирования на предприятии, на основах их интеграции;

2)   создание комплексной системы показателей системы планов предприятия на основе их причинно-следственной связи;

3)    создание понятных и конкретных рекомендаций по формированию кадрового, организационного, научного, мотивационного, правового, методического, информационного обеспечения процесса планирования на предприятии;

4)     создание инфраструктурной возможности предприятия внедрять инновации и благодаря этому устойчиво развиваться.

Список использованной литературы:

1.  Башнянин Г.І. Економічні системи: Монографія. [Т.2] / за ред. Г.І. Башнянина. – Львів: Видавництво комерційної академії, 2011. – 496 с.
2.   Бельтюков Е.А. Планирование деятельности предприятия: учебное пособие / Е.А. Бельтюков, А.А. Бревнов, В.Н. Парсяк – Х: Одиссей – 2006 –  384 с.
3.     Берталанфи Л. История и статус общей теории систем / Людвиг фон Берталанфи // Системные исследования: ежегодник. М. : Наука – 1973. – 56 с.
4.     Богдан А.И. Системы стратегического планирования. / А.И. Богдан // Вісник Харк. держ. політехнічного ун-ту. Збірник наук. праць. Вип.. 90. – Харків: ХДПУ – 1999. – С. – 126 – 132.
5. Воронкова В.Г. Планування та прогнозування в умовах ринку: навчальний посібник. / за ред. д.ф.н., проф. В.Г. Воронкової – К: ВД «Професіонал», 2006 – 608с.
6.     Білан О.С. Система інвестиційного планування на промисловому підприємстві. / О.С. Білан // Актуальні проблеми економіки. – 2006. – № 7 (61). – С. 107 – 112.
7.     Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: учебное пособие / Е.В. Фрейдина [под ред. Ю.В. Гусева] – Москва: «Омега-Л», 2008. – 367 с.
8. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Тактическое планирование. Ч. 2. [Учебное пособие в ІІ-х частях.] ; под общ. ред. А. И. Ильина./ А.И. Ильин, Л.М. Синица – Мн.: Новое знание, 2000. – 416 с.
9.     Крівцун Л.А. Структурні зрушення в нерівноважених економічних системах: монографія / Л.А. Крівцун. – Харків: НТУ «ХПІ» – 2007 – 428 с.
10. Лафта Дж. К. Теория организации: учеб. пособие. / Дж. К. Лафта – М. : ТК Велби, Из-во Проспект – 2003. – 416 с.
11. Плохая Е.Б. Анализ и оценка эффективности функцонирования системы планирования / Елена Борисовна Плохая // Економіка: проблеми теорії та практики. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2002. – Вип. 139. – С. 78 – 82.
12. Поліщук Н.В. Планування результативності діяльності підприємства. / Н.В. Поліщук // ФУ. – 2001. – № 04. – С. 39 – 44.
13. Тарасюк Г.М. Управління плануванням діяльності підприємства: теоретичні та практичні аспекти [Текст] : монографія / Г. М. Тарасюк ; Житомир. держ. технол. ун-т. – Житомир : [ЖДТУ], 2010. – 290 с.
14. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга [Пер с нем.: под ред. и с предисл. Турчака А.А., Головача Л.Г., Лукашевича М.Л.] /    Д. Хан– М.: Финансы и статистика. – 1997. – 800 c.
15. Эйнштейн А. Физика и реальность. / А. Эйнштейн. – М: Наука – 1965.